Home - Organisatie - BLOG

Blogs

In mijn dagelijks werk ben ik veel met communicatie bezig en doe daardoor veel ervaringen op uit verschillende situaties. In mijn blog deel ik mijn verhalen met u over o.a. outplacement, het geven van feedback en het hebben van spijt.

Veranderingen, nieuwe kansen

Organisaties zijn groepen mensen die zich inzetten om bepaalde diensten en producten te ontwikkelen, vervaardigen of verkopen met als tegenprestatie een financiële vergoeding.

Als sollicitant kom je een organisatie binnen met je eigen referentiekader. (more…)

Interacties

Op de werkvloer kunnen interacties tussen verschillende collega’s, afdelingen en organisaties zich misvormen tot nare politieke spelletjes en een arbeidsconflicten. Een mooi beeld van deze misvormingen wordt neergezet door Colin Eyre.
(more…)

Effectief adviseren

Ken je dat? Je wordt als adviseur uitgenodigd om op basis van jouw deskundigheid advies te geven. Vervolgens (more…)

Overdracht en tegen overdracht

Wat is het toch een geweldige uitspraak: ‘Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar praten’. Ken jij de voorbeelden hiervan ook uit je praktijk? Momenten waarop je overtuigd bent dat je de ander begrijpt, en dat blijkt gedurende het project of je opdracht tegen te vallen?

(more…)

Miscommunicatie

Miscommunicatie ontstaat op het moment dat de ontvanger een boodschap anders ontvangt dan dat de zender deze bedoeld heeft. Een oorzaak hiervoor is het feit dat (more…)

Outplacement in de nieuwe werkelijkheid deel 2

Lees deel 1 van ‘Outplacement in de nieuwe werkelijkheid’.

In deze arbeidsmarkt is dus meer inspanning nodig om een nieuwe baan te vinden, alleen is voor deze inspanning minder geld beschikbaar. Om welke creatieve oplossingen vraagt dit?
(more…)

Outplacement in de nieuwe werkelijkheid deel 1

Wat betekent outplacement in de huidige markt? Daarvoor zal ik eerst een korte schets maken van de huidige politieke omgeving en arbeidsmarkt.
(more…)

Veranderingen, nieuwe kansen

Organisaties zijn groepen mensen die zich inzetten om bepaalde diensten en producten te ontwikkelen, vervaardigen of verkopen met als tegenprestatie een financiële vergoeding.

Als sollicitant kom je een organisatie binnen met je eigen referentiekader. Vanuit jouw referentiekader/bril interpreteer jij deze organisatie. De eerste paar maanden zijn maanden van verbazing, ontgoocheling, ontzag en euforie . Gaande weg zak je weg in de cultuur en pas je jouw gedragingen aan om erbij te horen, om weerstand te voorkomen. Of omdat dit jou het minste moeite kost. Vanuit de menselijke behoeftes ergens bij te horen en de luie menselijke geaardheid (x-theorie, McGregor). Je verbazing maakt ruimte voor gewoonte. Je gedachte: “Wat apart?!” maakt plaats voor de gedachte “Zo doen wij dat hier”.

Aan de andere kant speelt de parabel van de apen en de banaan mee. Het verhaal wordt als vergelijking gebruikt voor de kenmerkende gang van zaken in sommige organisaties “We hebben het altijd zo gedaan, waarom zouden we het anders doen?”. Als jij er naar vraagt kan niemand aangeven WAAROM we het ZO doen, en of er niet een betere manier is. De groepsdruk zorgt ervoor dat je jouw gedragingen aanpast aan de bedrijfscultuur. Je zult als nieuwe medewerker je hoofd niet te ver boven het maaiveld uitsteken, omdat je door jouw collega’s zal worden teruggefloten. Ze zullen je mores leren. Op deze manier blijft de voorspelbaarheid van gedrag gehandhaafd, het creëert duidelijkheid, zekerheid, gezamenlijkheid en veiligheid.

Apen parabel

Deze fabel was onderdeel van de CD-rom Projectmatig Creëren Daniel Ofman e.a. www.corequality.nl

‘Als het niet waar is, is het goed gevonden’.

Als we ons vervolgens gaan aanpassen, zitten we in het proces naar  gebrekkige creativiteit. Je krijgt geleidelijk aan de status van terminale serieusheid. Niet meer out of the box, geen nieuwe ideeën, experimenteren, niets ontdekken en leren. Nee, we passen  ons zover aan, dat er patronen ontstaan, die voor ‘schijnzekerheid’ en voorspelbaarheid zorgen.

Schijnzekerheid en voorspelbaarheid

Als we tenslotte de status van dinosaurus bereiken dan wordt het gedrag gekenmerkt als aangeleerde hulpeloosheid. We zijn niet meer in staat tot creativiteit. We worden speelbal van het management en ervaren geen enkele inspraak, ruimte of vrijheid. We hebben de ervaring te zijn overgeleverd. Op het moment dat bijvoorbeeld de vertrouwde computersystemen het begeven, is het waarschijnlijk dat we het volgende gedrag zullen vertonen.

Aangepast gedrag

Wat kan jij doen om niet in deze status te geraken?

  1. Denk in kansen  (Jeff Gaspersz)
  2. Gebruik je kennis en je creativiteit
  3. Maak fouten (Nick Vuijic)
  4. Heb plezier

Creativiteit

De tweede kamer roep op tot bezuinigingen. De media schreeuwt: crisis. Het vertrouwen in de euro en banken lijkt een dieptepunt te bereiken. Welke effecten heeft dat op mij als medewerker, op mij als consument, op mij als werkgever, op mij als relatie? Blijf ik zitten waar ik zit, ga ik voor behouden of ga ik juist voor veranderen?

Welk gedrag wordt er opgeroepen door al deze veranderingen? Is de zorgmaatschappij nu echt ten einde? Hoe gaat de nieuwe werkelijkheid eruit zien? Wat vraagt deze nieuwe werkelijkheid van ons als mens, als medewerker, als deelnemer aan onze maatschappij? Ben ik toeschouwer of deelnemer?

Hoe moeten wij ons ontwikkelen om onze doelen te bereiken? Moeten onze doelen misschien worden bijgesteld? Welke competenties heb ik als deelnemer aan deze maatschappij nodig? Welke competenties worden van mij als medewerker van een organisatie in een veranderende maatschappij gevraagd?

Een competentie is het vermogen om kritisch succesvol gedrag te vertonen. Competentie ontwikkeling werkt effectiviteit verhogend als deze aansluit op 3 onlosmakelijk verbonden factoren:

  1. De kenmerken van de organisatieomgeving
  2. Passende structuur en cultuur van de organisatie
  3. De competenties van management en professionals

Pas als  jij jezelf als eigenaar van de competenties ervaart, zal jij je verantwoordelijk voelen voor het verhogen van jouw eigen effectiviteit. Op het moment dat je een afwachtende houding aanneemt en de ‘schuld’ bij de organisatie of maatschappij legt, zal er niet veel veranderen.

Het is noodzakelijk dat jij je verdiept in de veranderende structuur en cultuur van jouw organisatie. Kijk jezelf in de ogen en vraag je af, klopt de organisatie bij mijn normen en waarden. Zijn de veranderingen voor mij en mijn competenties realiseerbaar? Sluiten de veranderingen goed aan bij mijn wensen en ambities?

Ben je aan het denken gezet en wil je meer weten. Neem contact op met Esther Stehouwer

Interacties

Op de werkvloer kunnen interacties tussen verschillende collega’s, afdelingen en organisaties zich misvormen tot nare politieke spelletjes en een arbeidsconflicten. Een mooi beeld van deze misvormingen wordt neergezet door Colin Eyre.

office politics

Stress en arbeidsconflict

Deze spelletjes vormen voor veel medewerkers een bron van stress en arbeidsconflicten. Vaak verandert het doel van de interactie. Het gaat niet meer om het bereiken van een gemeenschappelijke doel, maar om gelijk of je zin krijgen. Een gedrag dat het leven voor niemand leuker maakt. Je kunt ook iets anders doen:

  •  Bekijk het niet van de ene kant en niet van de andere kant maar vanuit de derde mogelijkheid (is er spake van een feit, een dilemma of een mogelijkheid)
  • Ben je continue bewust van het daadwerkelijke, gemeenschappelijke doel/belang
  • Ben je ervan bewust dat je een reactie machine bent
  • Houd het grotere perspectief voor ogen en richt je aandacht op de prijs – het beoogde resultaat
  • Ga uit van het positieve – ‘The abraham path’ (iemand doet datgene wat voor hem/haar het beste is)

– Esther Stehouwer

Effectief adviseren

Ken je dat? Je wordt als adviseur uitgenodigd om op basis van jouw deskundigheid advies te geven. Vervolgens wordt er niets met jou adviezen gedaan. Het maakt niet uit – hulpverlener, diëtist, arts of adviseur, iedereen maakt het wel eens mee. Waarom word je advies eigenlijk niet opgevolgd? Waarom kwam die klant überhaupt bij jou om advies vragen, vraag je je af.

Advies geven is een kunst. Op basis van goed onderzoek, analyses, wetenschappelijk bewijs, theoretische modellen en praktijk ervaring draag je een mogelijke oplossing aan. Advies is vaak logisch.

Advies

Het opvolgen van een advies, bijvoorbeeld loopbaanadvies, ligt in de regel dan ook niet in de kunst van het begrijpen. Bij het opvolgen van advies door de klant spelen emotionele belemmeringen een belangrijke rol. Advies op gedragsverandering kan:

  1. Ervaren worden als een teken van eigen falen en tekortkoming.
  2. Betekenen dat de klant geconfronteerd wordt met zijn eigen aandeel in het probleem
  3. Betekenen dat de klant afscheid moet nemen van een deel van hun zelfbeeld.
  4. Eisen stellen waaraan de persoon qua persoonlijke eigenschappen en vaardigheden nog niet kan voldoen.
  5. Eisen stellen waaraan de persoon qua persoonlijke eigenschappen en vaardigheden (nog) niet wil voldoen.
  6. Een positie of functie in gevaar brengen.
  7. In beeld brengen dat leden van de organisatie in het verleden al effectiever en efficiënter hadden kunnen werken en dit niet hebben gedaan.
  8. Haaks staan op de cultuur van een bedrijf ‘Hoe men zich hier hoort te gedragen’.

Conflicthantering

De emotionele belemmeringen om advies op te volgen komen vaak aan het licht als je op weerstand stuit. De kunst van de adviseur is om de bijkomende emotionele dimensies aan de orde te stellen en in de advisering te betrekken. Conflicthantering speelt hierbij een rol.

Bekijk de weerstand als een belangrijke informatiebron over de problemen van de klant. Laat je niet frustreren door de overtuigingen dat:

  1. Mensen logisch en rationeel zijn
  2. Mensen deskundige adviezen opvolgen, als ze erom hebben gevraagd
  3. Je als adviseur alleen geslaagd bent als klanten je adviezen opvolgen.

Vaak is het de plek waarop de klant het licht niet wil laten schijnen. Om effectief advies te geven is het dus ook van belang om hier je adviseurslicht te laten schijnen.

Meer lezen

Theo IJzermans, ‘Omgaan met weerstand in adviesrelaties’.

Peter Block ‘Flawless consulting. A guide to getting your expertise used’

– Esther Stehouwer

Overdracht en tegen overdracht

Wat is het toch een geweldige uitspraak: ‘Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar praten’. Ken jij de voorbeelden hiervan ook uit je praktijk? Momenten waarop je overtuigd bent dat je de ander begrijpt, en dat blijkt gedurende het project of je opdracht tegen te vallen?

Fascinerend zijn de oorzaken achter dit concept. Het actuele denken, voelen en handelen van mensen wordt beïnvloed door eerdere ervaringen en vooral vroegere ervaringen.

Neem nu het volgende voorbeeld

Kees is al jaren werkzaam bij het bedrijf waar jij als extern projectmanager een project mag doen. Hij is toegewezen aan jouw projectteam. Je maakt een afspraak met hem om kennis te maken. Kees heeft wel vaker deelgenomen aan projecten, die geleidt zijn door een extern adviseur. Hij heeft aan die projecten en de bijbehorende autoritaire projectmanagers slechte herinneringen overgehouden. In de verwachting weer een ‘know it all’ als projectmanager te treffen gaat Kees gewapend naar het gesprek met jou. Zijn stekels staan al recht overeind. Het liefst zou hij willen zeggen: ‘Zo, daar heb je er weer eentje die het allemaal wel even weet en op gaat lossen’.

Feitelijk is er dus nog niets gebeurt, toch is de toon al gezet. Vaak zonder dat jij je als adviseur hiervan bewust bent. Dit verschijnsel noemen we overdracht. Bij overdracht wordt onbewust een verwachting over hoe project managers zijn op jou als nieuwe projectmanager geprojecteerd. De medewerker vult voor jou als projectmanager in hoe jij naar de medewerker kijkt en hoe jij je jegens de medewerker voelt. Andersom komt dat natuurlijk net zo vaak voor, jij als nieuwe projectmanager projecteert onbewust je verwachtingen over ‘hoe interne projectleden zijn’ op Kees. Jij vult voor Kees in hoe hij naar jou als projectmanager kijkt en hoe hij zich tegenover jou voelt. Soms wordt voor dit verschijnsel tegen overdracht gebruikt.

Overdrachtsgevoelens zijn gevoelens die in hun aard of intensiteit niet kloppen in de actuele situatie, maar spelen daarin wel een belangrijke rol. Omdat beide processen zich tegelijk kunnen voordoen, kan het efficiënt werken ernstig verstoord worden.

Als je je bewust bent van het proces in jezelf, heb je dus al de helft van de ruis op je communicatie opgelost. Daarnaast is het interessant te weten dat overdrachtsgevoelens worden opgeroepen door de herkenbaarheid van de situatie. Zoals de ervaring van Kees met een eerdere externe projectmanager. Of dat overdrachtsgevoelens worden opgeroepen als gevolg van de gelijkenis in persoon. Misschien lijk jij, als nieuwe projectmanager wel heel erg op de autoritaire vader van Kees.

Op wie lijkt de collega over wie jij je twijfels hebt? En op wie vinden jouw collega’s dat jij lijkt?

Meer lezen:
‘Overdracht en tegenoverdracht’, Fee van Delft.

– Esther Stehouwer

Miscommunicatie

Miscommunicatie ontstaat op het moment dat de ontvanger een boodschap anders ontvangt dan dat de zender deze bedoeld heeft. Een oorzaak hiervoor is het feit dat iedereen de wereld bekijkt door zijn eigen bril.

Deze bril heeft de kleur van de specialisatie, de beroepsdeformatie, het referentiekader en de communicatiestijl van deze persoon. In een project ontstaan er dus veel verschillende beelden in het brein van de projectleden. Omdat we het wat wel dezelfde naam hebben gegeven, denkt iedereen dat we hetzelfde bedoelen. Hoe dit principe werkt binnen projecten wordt prachtig weergegeven in het onderstaande plaatje van Michael Wilkinson.

Miscommunicatie in projecten2

Een andere oorzaak kan je vinden in de onderschatting van de kwaliteit en input van ons slimme onbewuste. Na elke nacht slapen zijn we weer een stukje slimmer. Deze slimheid wordt door het onbewuste doorgegeven aan het bewuste als daar ruimte voor is. In het bewuste passen we onze beelden van onze wensen, eisen en verwachtingen aan met onze nieuwe inzichten. Maar delen we deze nieuwe inzichten en hoe lang zijn wij ons hiervan bewust?

Advies voor effectief samenwerken

Enkele adviezen voor effectief samenwerken:

  • Pas je technieken aan op het type proces waarin je zit om bij alle betrokkenen de juiste hersenhelften te activeren.
  • Neem de tijd om te begrijpen wat ieders wensen, eisen en verwachtingen zijn.
  • Besteed aan de voorkant van een proces veel tijd aan het creëren van een zo eenduidig mogelijk beeld van de wat bij alle betrokkenen.
  • Schrijf het beeld, de wensen, eisen en verwachtingen zo helder en concreet mogelijk op.
  • Bepaal op voortraject hoe je als gebruiker/opdrachtgever gaat vaststellen of je wel het juiste wat hebt gekregen.
  • Wissel gedurende het proces uit waar je staat, wat er gedaan is en hoe het beeld van het eindresultaat (wat) er op dat moment uitziet.
  • Vergeet niet dat zowel de opdrachtgever als de projectleden na elke nacht slapen een met boerenslimheid geïntegreerde wat hebben gecreëerd. Die ‘wat-en’ moeten regelmatig met elkaar worden gedeeld om te voorkomen dat middelen en tijd worden verspild en we dus niet efficiënt werken.

 Miscommunicatie in projectenMiscommunicatie in projecten“Er wordt meer tijd verknoeid met werken dan met niets doen.”

Cees Buddingh

 – Esther Stehouwer

 

Outplacement in de nieuwe werkelijkheid deel 2

Lees deel 1 van ‘Outplacement in de nieuwe werkelijkheid’.

In deze arbeidsmarkt is dus meer inspanning nodig om een nieuwe baan te vinden, alleen is voor deze inspanning minder geld beschikbaar. Om welke creatieve oplossingen vraagt dit?

Inspanning

Voor bedrijven die hun boventallige medewerkers weer aan het werk willen helpen binnen een nieuwe werkkring is anti-cyclisch te investeren in outplacement een oplossing. Natuurlijk is dit gezien de huidige financiële situatie van sommige bedrijven niet te realiseren, maar gezien de mate van inspanning die nodig is wel heel reëel. De organisatie kan op deze manier oud-medewerkers omtoveren in een schil van arbeidskrachten die in de aankomende decennia tijdelijk voor specialistische kennis kunnen worden ingehuurd en die entrepreneurs zijn voor de organisatie.

Voor outplacement bedrijven is het de uitdaging om veel gerichter aan de slag te gaan. Voor de huidige bedragen zijn trajecten voor onbepaalde tijd vrijwel uitgesloten. Daarnaast kunnen volledige trajecten worden vervangen door deeltrajecten toegespitst op de meest urgente probleemstelling van de kandidaat.

Voor medewerkers vraagt het om meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaan. Van toegevoegde waarde blijven is van essentieel belang in deze arbeidsmarkt. Een baan behouden is niet meer vanzelfsprekend. De essentie is dat u als medewerker werkelijk gepassioneerd en intrinsiek gemotiveerd bent om de klus te klaren. Op deze manier bent u als medewerker productiever, effectiever en innovatiever, wat u voor een organisatie een waardevolle asset maakt.

Huidige stelsel

Ik verwacht dat het handhaven van alle beginselen, het huidige sociale stelsel en de huidige lonen een illusie is.

Het afspiegelingsbeginsel is een mooi principe met een negatief randje. Het afspiegelingsbeginsel kost veel tijd. De afdeling personeelszaken moet namelijk van twee puzzels één puzzel maken. De medewerkers die mogen blijven op basis van het afspiegelingsbeginsel hoeven niet de medewerkers te zijn die geschikt zijn voor de beschikbare functies. Ofwel sommige puzzelstukken passen niet goed op de overgebleven arbeidsplaatsen in een organisatie. Hierdoor blijven organisaties geregeld zitten met de verkeerde persoon op de verkeerde plek. Terwijl het voor de organisatie van levensbelang is om met de meest gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers te werken. Heeft uw organisatie ook ‘last’ van het afspiegelingsbeginsel?

Het huidige sociale stelsel lokt bij mensen afwachtend en terughoudend gedrag op. Terwijl het mijns inziens juist nu noodzakelijk is om actief en betrokken te acteren. Dit gedrag en de hoge maandelijkse toestroom van WW gerechtigden maakt dit sociale stelsel op den duur onbetaalbaar en daarmee onhoudbaar. Hoe gebruikt u het sociale zekerheidsstelsel?

De huidige lonen en CAO’s hebben goed gewerkt in de afgelopen jaren, maar waarschijnlijk is het nodig om allemaal een stapje terug te doen. Bent u daartoe bereidt? Een deel van uw loon inleveren zodat uw collega kan blijven werken op uw afdeling?

Een nieuw stelsel

Voor mij is crisis niets anders dan ‘de Nieuwe Werkelijkheid’. In mijn outplacementprocedures sta ik met mijn kandidaat altijd even stil bij de vragen:

Maar wat wilt u nu eigenlijk echt? Voor uzelf? Voor uw gezin? Voor onze sociale omgeving? Voor onze instanties en organisaties? Voor onze maatschappij? Voor onze wereld? – waar verlangt u naar? Wat is uw nieuwe focus?

Wat gaat ons de nieuwe energie brengen om verder vorm te geven aan deze nieuwe werkelijkheid? Welk verlangen zet u aan tot actie, experimenteren, spelen, ontdekken, ontplooien, lachen en creëren?

Alleen als u werkelijk gepassioneerd en intrinsiek gemotiveerd bent voor een functie biedt u maximale productiviteit, effectiviteit en innovatie aan uw organisatie. Zit uw houdbaarheidsdatum erop, dan is het tijd om in actie te komen!

– Esther Stehouwer

Outplacement in de nieuwe werkelijkheid deel 1

Wat betekent outplacement in de huidige markt? Daarvoor zal ik eerst een korte schets maken van de huidige politieke omgeving en arbeidsmarkt.

Huidige politieke omgeving en arbeidsmarkt

“Nieuwe klap voor het vertrouwen in de Nederlandse economie”, kopt één van de artikelen in het Financieel Dagblad. De politiek heeft zijn bezuinigingskeutel tot nader orde ingetrokken. Vakbonden vechten om de sociale zekerheid in stand te houden. Bedrijven houden hun adem in. Medewerkers kijken argwanend toe.

Afhankelijk van de gebruikte definitie telt Nederland momenteel tussen de 573.000 en 643.000 werklozen. Gezien de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het ontbreken van een gericht arbeidsmarktbeleid zal deze ontwikkeling volgens Hoogleraar aan de UvA Sweder van Wijnbergen stand houden.

Sabic, Accell Group, Tata Steel, TNT, UWV, KLM, Arcadis, Ruwaard van Putten Ziekenhuis, Rabobank, Kamer van Koophandel, Miss Etam-groep, Delta Psychiatrisch Centrum, Makro, Vestia, Ministerie van Defensie, Balast Nedam, Cofely, Eneco, Joulz en Stedin zomaar een greep uit de diverse organisaties. Organisaties die momenteel geconfronteerd worden met bezuinigingen en reorganisaties waardoor medewerkers moeten afvloeien.

Volgens Peter Hein van Mulligen van het CBS neemt de werkloosheid in de volle breedte toe, in alle sectoren, leeftijdscategorieën en ongeacht geslacht. De toename is te wijten aan het stijgende aantal werkzoekenden en een terugloop van het aantal banen. Momenteel krimpt de Nederlandse arbeidsmarkt met gemiddeld 13.000 arbeidsplaatsen per maand.

Wanneer en in welke mate de uitstroom van de babyboomers het aantal werkelozen zal gaan verminderen is de vraag.

Naar een nieuwe baan door outplacement

In de sociale plannen van deze organisaties is meestal een budget gereserveerd dat de medewerkers, die conform het afspiegelingsbeginsel boventallig zijn verklaard, kunnen inzetten voor een outplacementprocedure. U leest het goed: kunnen inzetten. De meeste sociale plannen bieden ontslagen medewerkers de mogelijkheid om het geld uit te laten keren of te besteden aan een opleiding. Medewerkers, die zich richten op de korte termijn, zullen geneigd zijn om voor het geld te kiezen. De medewerkers, die zich richten op de lange termijn, zullen waarschijnlijk in een opleiding investeren, terwijl medewerkers, die gericht zijn op een nieuwe baan voor outplacement zullen kiezen.

De budgetten die voor outplacement gereserveerd zijn, zijn in vergelijking met 10 jaar geleden ongeveer gehalveerd. Op de arbeidsmarkt waarin ‘de sky the limit was’, en organisaties zaten te springen om personeel, besteedden bedrijven veel meer geld aan outplacement dan op dit moment, nu het aantal arbeidsplaatsen krimpt met 13.000 per maand.

Binnenkort verschijnt deel 2 van ‘Outplacement in de nieuwe werkelijkheid’.